① 中小企業融資的十大方式有哪些
1、銀行貸款。銀行是企業最主要的融資渠道。按資金性質，分為流動資金貸款、固定資產貸款和專項貸款三類。專項貸款通常有特定的用途，其貸款利率一般比較優惠，貸款分為信用貸款、擔保貸款和票據貼現。
銀行貸款是最為常見的融資渠道之一，但是，由於其對企業資質要求較高，手續相對繁瑣，對急需資金的中小企業來說往往遠水難解近渴。
2、股票籌資。股票具有永久性，無到期日，不需歸還，沒有還本付息的壓力等特點，因而籌資風險較小。股票市場可促進企業轉換經營機制，真正成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的法人實體和市場競爭主體。同時，股票市場為資產重組提供了廣闊的舞台，優化企業組織結構，提高企業的整合能力。
3、債券融資。企業債券，也稱公司債券，是企業依照法定程序發行、約定在一定期限內還本付息的有價證券，表示發債企業和投資人之間是一種債權債務關系。債券持有人不參與企業的經營管理，但有權按期收回約定的本息。在企業破產清算時，債權人優先於股東享有對企業剩餘財產的索取權。企業債券與股票一樣，同屬有價證券，可以自由轉讓。
4、融資租賃。融資租賃，是通過融資與融物的結合，兼具金融與貿易的雙重職能，對提高企業的籌資融資效益，推動與促進企業的技術進步，有著十分明顯的作用。融資租賃有直接購買租賃、售出後回租以及杠桿租賃。此外，還有租賃與補償貿易相結合、租賃與加工裝配相結合、租賃與包銷相結合等多種租賃形式。融資租賃業務為企業技術改造開辟了一條新的融資渠道，採取融資融物相結合的新形式，提高了生產設備和技術的引進速度，還可以節約資金使用，提高資金利用率。
5、海外融資。企業可供利用的海外融資方式包括國際商業銀行貸款、國際金融機構貸款和企業在海外各主要資本市場上的債券、股票融資業務。但是，對一般的中小企業來說，海外融資由於可控性等因素，適用性並不高。
6、招商引資。招商引資一般也是一種股權融資，但它不通過公開市場發售，是一種私下尋找戰略投資者的融資方式。因此其優缺點與發行股票上市類似，但由於不需要公開企業信息以及被他人收購的風險較小等原因，通過招商引資的方式融資也受到一些企業的歡迎。
二、企業直接融資包括哪些?
是指不經過任何金融中介機構，而由資金短缺的單位直接與資金盈餘的單位協商進行借貸，或通過有價證券及合資等方式進行的資金融通，如企業債券、股票、合資合作經營、企業內部融資、借貸等。間接融資是指通過金融機構為媒介進行的融資活動，如銀行信貸、非銀行金融機構信貸、委託貸款、項目融資貸款等。直接融資方式的優點是資金流動比較迅速，成本低，受法律限制少;缺點是對交易雙方籌資與投資技能要求高，而且有的要求雙方會面才能成交。
綜上所述，企業融資是解決生產經營發展中資金短缺的手段，中小企業融資的十大方式主要有銀行貸款、發行股份、債券融資、引入風險投資、民間借貸及網路P2P借款等。企業融資要防範法律風險，通過合法的途徑籌集資金，否則可能陷非法集資陷阱，導致企業信譽受損。
② 哪些銀行給予新三板員工股權激勵信用貸款
權是國外資本市場非常常見的一種員工激勵工具。坦率來說，目前中國證監會及股轉公司就新三板掛牌公司如何實施股票期權激勵尚未出台詳細的規定，現有規定是針對上市公司的，如《上市公司股權激勵管理辦法(試行)》、《股權激勵有關事項備忘錄1號、2號、3號》等。不過，期權激勵的基本原理是有共性的，這並不妨礙新三板掛牌公司實施股票期權激勵。當然這會面臨一些難點，這需要大家在眾多創新現有迅速騰空制度的基礎上發揮聰明才智、提出創造性解決方案。
我今天所講，是我在借鑒上市公司股票期權激勵空間規定和實務的基礎上，對我在為新三板掛牌公司操作股票期權激勵時所遇到問題的一次系統性的思考和總結。今天所講內容不代表我所在單位的意見，僅代表我個人。如有錯誤之處，請各位批評指正或在線下深入溝通。剛才主持人已經介紹了我，我就不再介紹我自己了。按照流程，我先進行主題發言，即「新三板掛牌公司如何實施員工股票期權激勵計劃」。
我今天的發言主要分為五個部分，分別是：期權激勵概述、期權激勵優點、期權激勵操作實務、其他激勵方式，最後對新三板股權激勵的要點進行小結。
員工股權激勵的工具很多，如一般性股票、限制性股票、股票期權、股票增值權等，還有一些模擬分紅權工具。當然各有各的優缺點，到底選哪一種工具或者多種工具並用或分階段使用，取決於個案判斷，需要制定個性化的解決方案，著眼於如何才能提升激勵的效果、如何才能達到長期激勵的目的。就上市公司而言，最常用的就是股票期權和限制性股票，當然現在不少上市公司也開始推行員工持股計劃，一種接近於全員持股的模式。就股票期權和限制性股票比較起來，股票期權的運用數量要高於限制性股票。
③ 華為的股權激勵是怎樣的
准確的說，華為的股份100%為員工持有，但不是100%的員工持有華為的股份。華為目前大約有8萬人持股，有相當多的員工不會在工商登記上出現，其股權全部由華為工會代持。華為是通過不斷調整股票的分配方式來實現員工激勵的。
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④ 華為的股權激勵是怎樣的
華為公司內部股權計劃始於1990年即華為成立三年之時，至今已實施了4次大型的股權激勵計劃。本文梳理了華為公司二十多年來跌宕起伏、令人艷羨的股權激勵歷程，並分析了其取得成功的原因和帶來的啟示，現分享給大家。
一、創業期股票激勵
創業期的華為一方面由於市場拓展和規模擴大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當時民營企業的性質，出現了融資困難。
因此，華為優先選擇內部融資。內部融資不需要支付利息，存在較低的財務困境風險，不需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發員工努力工作。
1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅後利潤的15%作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由
工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員
工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。
華為採取這種方式融資，一方面減少了公司現金流風險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩住了創業團隊。也就是在這個階段，華為完成了「農村包圍城
市」的戰略任務，1995年銷售收益達到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心，海外市場銷售
額達到1億美元。
二、網路經濟泡沫時期的股權激勵
2000年網路經濟泡沫時期，IT業受到毀滅性影響，融資出現空前困難。2001年底，由於受到網路經濟泡沫的影響，華為迎來發展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實行名為「虛擬受限股」的期權改革。
虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。虛擬股票的發行維護了華為公司管理層對企業的控制能力，不至於導致一系列的管理問題。
華為公司還實施了一系列新的股權激勵政策：
(1)新員工不再派發長期不變一元一股的股票;
(2)老員工的股票也逐漸轉化為期股;
(3)以後員工從期權中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應的公司凈資產的增值部分。
期權比股票的方式更為合理，華為規定根據公司的評價體系，員工獲得一定額度的期權，期權的行使期限為4年，每年兌現額度為1/4，即假設某人在
2001年獲得100萬股，當年股價為1元/每股，其在2002後逐年可選擇四種方式行使期權：兌現差價(假設2002年股價上升為2元，則可獲利25
萬)、以1元/每股的價格購買股票、留滯以後兌現、放棄(即什麼都不做)。從固定股票分紅向「虛擬受限股」的改革是華為激勵機制從「普惠」原則向「重點激
勵」的轉變。下調應屆畢業生底薪，拉開員工之間的收入差距即是此種轉變的反映。
三、非典時期的自願降薪運動
2003年，尚未挺過泡沫經濟的華為又遭受SRAS的重創，出口市場受到影響，同時和思科之間存在的產權官司直接影響華為的全球市場。華為內部以運動的形式號召公司中層以上員工自願提交「降薪申請」，同時進一步實施管理層收購，穩住員工隊伍，共同渡過難關。
2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別：一是配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和;二是兌現方式不同，往年積
累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現，一般員工每年兌現的比例最大不超過個人總股本的1/4，對於持股股份較多的核心員工每年可以兌現的
比例則不超過1/10;三是股權向核心層傾斜，即骨幹員工獲得配股額度大大超過普通員工。
此次配股規定了一個3年的鎖定期，3年內不允許兌現，如果員工在3年之內離開公司的話則所配的股票無效。華為同時也為員工購買虛擬股權採取了一
些配套的措施：員工本人只需要拿出所需資金的15%，其餘部分由公司出面，以銀行貸款的方式解決。自此改革之後，華為實現了銷售業績和凈利潤的突飛猛漲。
四、新一輪經濟危機時期的激勵措施
2008年，由於美國次貸危機引發的全球經濟危機給世界經濟發展造成重大損失。
面對本次經濟危機的沖擊和經濟形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權激勵措施。2008年12月，華為推出「配股」公告，此次配股的股票價格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。
由於這次配股屬於「飽和配股」，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。大部分在華為總
部的老員工，由於持股已達到其級別持股量的上限，並沒有參與這次配股。之前有業內人士估計，華為的內部股在2006年時約有20億股。
按照上述規模預計，此次的配股規模在16億～17億股，因此是對華為內部員工持股結構的一次大規模改造。這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資金實力直接用現金向公司購買股票，華為以公司名義向銀行提供擔保，幫助員工購買公司股份。
華為公司的股權激勵歷程說明，股權激勵可以將員工的人力資本與企業的未來發展緊密聯系起來，形成一個良性的循環體系。員工獲得股權，參與公司分紅，實現公司發展和員工個人財富的增值，同時與股權激勵同步的內部融資，可以增加公司的資本比例，緩沖公司現金流緊張的局面。
華為股權激勵取得成功的原因?
一、雙向晉升通道保證員工的發展空間
技術和管理屬於兩個領域，一個人往往不能同時成為管理和技術專業人才，但是兩個職位工資待遇的差別，會直接影響科研技術人員的努力程度。為了解決了這一困境，華為設計了任職資格雙向晉升通道。
新員工首先從基層業務人員做起，然後上升為骨幹，員工可以根據自己的喜好，選擇管理人員或者技術專家作為自己未來的職業發展道路。在達到高級職
稱之前，基層管理者和核心骨幹之間，中層管理者與專家之間的工資相同，同時兩個職位之間還可以相互轉換。而到了高級管理者和資深專家的職位時，管理者的職
位和專家的職位不能改變，管理者的發展方向是職業經理人，而資深專家的職業是專業技術人員。
華為的任職雙向通道考慮到員工個人的發展偏好，給予了員工更多的選擇機會，同時將技術職能和管理職能平等考慮，幫助員工成長。除了任職資格雙向
晉升通道外，華為公司對新進員工都配備一位導師，在工作上和生活上給予關心和指導。當員工成為管理骨幹時，還將配備一位有經驗的導師給予指導。
華為完善的職業發展通道和為員工量身打造的導師制度能夠有效地幫助員工成長，減少了優秀員工的離職率。
二、重視人力資本價值 稀釋大股東比例
股權激勵並非萬能，當股權激勵的力度不夠大時，股權激勵的效果也相當有限。華為公司剛開始所進行的股權激勵是偏向於核心的中高層技術和管理人員，而隨著公司規模的擴大，華為有意識地稀釋大股東的股權，擴大員工的持股范圍和持股比例，增加員工對公司的責任感。
華為對人力資本的尊重還體現在華為基本法中。該法指出：「我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值」;「我們是用轉化為資本這
種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償;利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成
長。」，這說明股權激勵是員工利用人力資本參與分紅的政策之一。
華為重視人力資本還體現在對研發的投資上。華為每年都將銷售收入的10%投入到科研中，這高出國內高科技企業科研投資平均數的一倍多。在資源的分配上，華為認為管理的任務就是使最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務。
三、有差別的薪酬體系
通過薪酬體系來達到激勵的目的首先要設立有差別的薪酬體系。華為通過股權激勵，不僅使華為成為大部分員工的公司，同時也拉開了員工工資收入水平的差距。隨著近幾年華為的發展，分紅的比例有了大幅上升，分紅對員工收入的影響因子達30%以上，這對員工而言很具有激勵性。
股權激勵除了薪酬結構需要有激勵性，還需要績效考察具有公平性。華為公司在對員工進行績效考核上採取定期考察、實時更新員工工資的措施，員工不
需要擔心自己的努力沒有被管理層發現，只要努力工作就行。華為的這種措施保證了科研人員比較單純的競爭環境，有利於員工的發展。華為股權分配的依據是：可
持續性貢獻，突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配向核心層和中堅層傾斜，同時要求股權機構保持動態合理性。
在保持績效考核合理性的同時，為了減少或防止辦公室政治，華為公司對領導的考察上也從三維角度進行，即領導個人業績、上級領導的看法以及領導與
同級和下級員工的關系。領導正式上任前要通過六個月的員工考核，業績好只代表工資高，並不意味著會被提升。這樣的領導晉升機制從道德角度和利益角度約束了
領導的個人權利，更加體現了對下級員工意見的尊重。
四、未來可觀的前景
股權激勵不是空談股權，能在未來實現發展和進行分紅是股權激勵能否成功實施的關鍵。在行業內華為公司領先的行業地位和穩定的銷售收入成為其內部
股權激勵實施的經濟保證。根據Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。華為的產品和解決方案已經應用於全球100多個國家，服務
全球運營商前50強中的36家。2008年很多通訊行業業績下滑，而華為實現合同銷售額233億美元，同比增長46%，其中75%的銷售額來自國際市場。
華為過去現金分紅和資產增值是促使員工毫不猶豫購買華為股權的因素之一。據了解，隨著華為的快速擴張，華為內部股近幾年來實現了大幅升值。
2002年，華為公布的當年虛擬受限股執行價為每股凈資產2.62元，2003年為2.74元，到2006年每股凈資產達到3.94元，2008年該數字
已經進一步提高為4.04元。員工的年收益率達到了25%～50%。如此高的股票分紅也是員工願意購買華為股權的重要原因。
帶來的啟示?
華為作為通訊行業的領頭企業之一，其特有的狼性文化和任正非的個人魅力是其他企業難以復制的。但是，我們仍可以從華為股權激勵中獲得一些啟示：
一、重視人力資本，積極實施股權激勵
對於一些掌握核心技術的員工，如果沒有股權激勵等措施，員工可能會根據自身掌握的技術自主創業，或者跳槽到競爭對手那裡獲得更高的收益。那麼企業不僅面臨著人才流失的影響，也面臨著市場份額丟失的風險。
但是，股權激勵也不是任何時候都對員工有吸引力，如果員工對企業的管理水平並不滿意或者對企業前景感到悲觀，股權激勵對員工來說更多的是一種風
險。所以企業應該持續改進自己的管理水平，在盈利和發展都可觀的時候，及時進行股權激勵，讓員工共擔風險也共享利潤，提升企業的戰鬥力，實現跳躍式發展。
對於一些盈利模式較好，發展迅速的企業而言，實施股權激勵，有利於穩住員工，增加競爭優勢。
但是對於一些未來前景很好，只是目前經營狀況並不明朗的公司而言，大股東讓出一部分股權給核心員工，可以增加核心員工的凝聚力和激發員工的潛能。
二、要保證員工的職業發展空間
對於一些剛創業的企業而言，應根據企業的特點和對技術人員的依賴性合理地設計技術人員和管理人員的工資。對一些技術依賴性比較高的公司而言，華
為的任職資格雙向晉升通道保證員工的發展空間是很好的選擇。中國南車通過學習華為的任職資格雙向晉升通道後，合理地解決了技術人員想轉做管理人員的問題，
同時也使得企業的人才結構更加穩定。
三、危機時期開股 留住核心 開拓市場
在經濟危機時期，很多企業的人才流失並非是裁員，而是當員工預期企業未來的業績不好時，主動選擇離職，以便有更多的機會尋找更好的工作。那麼，
對員工進行股權激勵，一方面增加了員工的主人翁意識，另外一方面也有利於減少員工的流失率。同時股權激勵是建立在未來盈利水平上的一種激勵模式，公司不僅
要實施股權激勵，也要積極開拓市場，增加市場份額，以保證公司未來廣闊的發展空間和穩定的現金流。
四、弱化管理職能部門的權利
對於高科技企業而言，管理部門如果太多干涉科研部門，勢必造成科研人才的不滿，影響員工工作心情。合理定位管理部門的職責，一定程度地弱化管理
者的權利，開發通暢的溝通渠道，有利於企業內部的競爭環境。弱化管理部門職能的另外一個功能就是有利於績效考核的公平性。辦公室政治是人力資源管理中最頭
疼的問題，缺乏監督的績效考核不利於發展來良性的辦公室文化。華為公司對幹部提升的三維考核和六個月的考察對於現有的高科技企業來說，是值得學習的。
⑤ 上市公司股權激勵規定
《上市公司股權激勵管理辦法》(以下簡稱《管理辦法》)對於A股上市公司實行股權激勵涉及的行權價格做了較為明確的規定。
根據《管理辦法》，上市公司在授予股票期權時，行權價格不得低於股票票面金額，且原則上不得低於下列價格較高者：
(一)股權激勵計劃草案公布前 1 個交易日的公司股票交易均價;
(二)股權激勵計劃草案公布前 20 個交易日、 60 個交易日或者 120 個交易日的公司股票交易均價之一。
此外，《管理辦法》中規定：
「因標的股票除權、除息或者其他原因需要調整權益價格或者數量的，上市公司董事會應當按照股權激勵計劃規定的原則、方式和程序進行調整。」
這里涉及權益價格或數量調整的情況，可能包括配股、縮股、派息、增發以及資本公積轉增股本、派送股票紅利、股份拆細等等。
近兩年，隨著科創板開板，越來越多的新經濟公司來A股上市，監管部門對於股權激勵的相關規定也在逐步調整。
曾經A股主板不允許股權激勵跨期執行。擬IPO公司必須確保「股權結構明晰」，這就要求企業在申報前加速行權或終止期權激勵計劃，最終使得股權激勵難以達到理想的作用。
現在A股主板、創業板、科創板均已接受股權激勵的跨期執行。只是對於上市前制定，上市後實施的股權激勵計劃有一些較為嚴格限制。
根據《首發業務若干問題解答( 2020 年 6 月修訂)》：
「首發申報前制定、上市後實施的期權激勵計劃，期權的行權價格由股東自行商定確定，但原則上不應低於最近一年經審計的凈資產或評估值」;
此外，「激勵對象在發行人上市後行權認購的股票，應承諾自行權日起三年內不減持，同時承諾上述期限屆滿後比照董事、監事及高級管理人員的相關減持規定執行。」
A股的股權激勵更看重激勵的長期性，引導被激勵者更長久地與公司並肩成長。
⑥ 如何解決激勵對象的資金來源問題 股權激勵
根據你的提問，經股網的專家在此給出以下回答：
所謂的資金，即行權時用以購買股權的資金，其來源對股權激勵計劃中的激勵對象而言，是一個非常現實的問題。就股權激勵的出發點而言，是希望激勵對象一直持有股權，以從其所創造的長期業績獲得資本利得，希望激勵對象持有的時間越長，以便於獲得更多的增值，甚至希望激勵對象不要在行權日行權，之後仍然持有股票而不是立即兌現。但作為長期性的激勵或者作為一種機制而言，不斷的行權意味著不斷的資金投入，這是客觀上對激勵對象造成了非常大的壓力。
同時，中國證監會頒布的管理辦法明確規定，上市公司不得為激勵對象以股權激勵計劃獲取有關權益提供貸款以及其他任何形式的財務資助，包括為其貸款提供擔保；商業銀行也同樣不得向居民提供貸款用於購買股票的相關規定。正因為如此，不少激勵對象往往選擇行權後在沒有限制條件的情況下賣出股票。這對於公司非高管人員的激勵對象來說，可能是一個很現實的選擇，但對於公司高管人員來說，還存在股票流通上的額外限制，比如只能賣出上年所持股票總額的30。因此，行權資金依然是公司高管人員面臨的棘手問題。
行權資金的壓力如果不能得到有效解決，就會影響激勵計劃的吸引力和激勵性，在比較極端的情況下，不排除部分激勵對象放棄參與激勵計劃的可能。行權資金的壓力大小，一方面取決於激勵力度的大小，具體體現在激勵額度與非風險性年薪之間的比例關系以及絕對股價的高低；另一方面取決於激勵對象個體可支配資金的大小。激勵力度越大，股票價格越高，意味著非風險性年薪中的很大比例需要用於行權，一旦這個比例超出激勵對象可自由支配資金的范圍，對行權就造成了困難。從某種程度上講，國務院國資委限定國有控股公司激勵對象的激勵額度不超過其總薪酬的30，盡管依然無法解決股票市價高低的問題，但事實上緩解了行權資金的壓力。國內企業激勵對象的行權資金，其來源通常有以下4個渠道：
1.激勵對象自籌資金
據了解，當前多數企業的行權資金仍以自己籌措為主，其他方式為輔。比如，湖南華菱管線股份有限公司最新披露的激勵草案中提到，國內高管的購股資金將由公司和個人按1∶1比例分別承擔。公司要求激勵對象自籌部分資金的同時，會以股權授予時相應業績年度的超額凈利潤為基數，提取一定比例的購股資金。
2.提取的各類獎勵基金
獎勵基金從凈利潤中提取，只要股東大會同意就可以了，換言之，就是股東同意與管理層、員工進行「利潤分享」。雖然這種提取獎勵基金的做法是符合有關政策的，但是從一些激勵方案來看，不少企業是把獎勵基金作為經營成本列支的，這涉及到企業的稅收問題，還需有關國家政策的支持。
3.通過信託方式墊資
通過信託公司解決行權資金的方式有2種：
① 公司將資金委託給信託公司，信託公司成為信託資金名義上的所有人，公司成為信託的委託人同時也是受益人。信託公司將資金貸給激勵對象，激勵對象購買公司股票。
② 公司將資金委託給信託公司，並指定資金專門用於購買公司股票，並設定公司與激勵對象為共同受益人。信託生效後，信託公司成為目標公司名義上的股東，行使股東權利，並獲得股東收益。在扣除相關的費用和報酬後，信託公司將股東收益按事先的約定比例和條件分別支付給公司和激勵對象。
4.其他的變通之計
激勵對象行權資金不足的問題是十分常見的，由此就出現了各種變通之計，如非現金行權，即激勵對象並不需要拿出任何的現金而通過一種折股買進的技術設計即可完成行權。比如，當股價從10元漲到20元時，獲授員工可以不出錢，以折股買進的方式從公司得到半股。
以上就是經股網的專家根據你的提問給出的回答，希望對你有所幫助。經股網，一家以股權為核心內容的「企業家股權門戶」網站。
⑦ 股權激勵融資貸款是什麼意思
法律主觀：
股權激勵，也稱為期改悔槐權激勵，是企業為了激勵和留住核心人才而推行的一種長期激勵機制，是目前最常用的激勵員工的方法之一。股權激勵主要是通過附條件給予員工部分股東權益，使其具有主人翁意識，從而與企業形成利益共同體，促進企業與員工共同成長，從而幫助企業實現穩定發展的長期目標。關於股權和期權激勵的區別，我們先來看一下股權和期權的區別。股權是指股東基於股東資格而享有的、從公司獲得經濟利益並參與公司經營管理的權利；而期權是指公司授予某些前擾人在未來一定期限內以預核友先確定的價格和條件來購買公司一定數量的股權或股份的權利。